موج کارآفرینی

خلاصه کل فصل های کتاب مدیریت نیروی انسانی

گردآورنده :شاهرخ شهابی
خلاصه فصل دوم - بخش اول : نظام جبران خدمت
ü نظام جبران خدمت که عمدتاٌ بحث حقوق و مزایا در این زیر مجموعه مطرح می گردد، بخشی از نظام نگه داری منابع انسانی به حساب می آید.
ü البته با توجه به این که فرهنگ و استاندارد زندگی جوامع مختلف، شاخص های خاصی برای کیفیت زندگی و کیفیت کاری دارند،لذا نظام جبران خدمت هر سازمان باید به تناسب شرایط محیط برون سازمانی و درون سازمانی طراحی وپیاده شود.
ü نظام جبران خدمت فقط پاداش های مالی نیست بلکه شامل کلیه مزایای مالی و غیرمالی می باشد.
ü اجزای تشکیل دهنده نظام جبران خدمت :

مالی
غیر مالی
مستقیم
غیرمستقیم
در ارتباط با شغل
در ارتباط با محیط شغل
حقوق، دستمزد، کارانه، پاداش های نقدی و غیر نقدی(خواربار، مسکن، تغذیه)
بیمه، کمک های اجتماعی، مزایا : بازنشستگی، تعطیلات، کمک های آموزشی
مورد علاقه بودن وظایف، وجود چالش های کاری، فرصت ترقی و پیشرفت داشتن، شناخته شدن، داشتن اختیارات و مسئولیت
داشتن رییس شایسته، همکاران سازگار، شغل مشترک، امکان انتخاب مزایا، کاردر منزل، وجود خط مشی های منطقی
v انتخاب آمیخته های متناسب با شرایط هر سازمان و حتی هر یک از افراد سازمان الگوی کافه تریا یی نامیده می شود.
v در شرکت های چند ملیتی که تنوع فرهنگی زیادتر است، طراحی سیستم جبران خدمت موثر و مطلوب دشوارتر از سازمان های بومی است.
v بهترین نظام پرداخت حقوق و مزایا وجود ندارد و هر سازمان یا مجموعه سازمانی برحسب موقعیت جغرافیایی، شرایط بازار کار ، نوع استراتژی و تکنولوژی و عوامل خاص دیگر، نظام مخصوص به خود را می طلبد.
تئوری های جبران خدمت :
تئوری های کلان :

تئوری های خرد :

تئوری های خرد- خرد :

تئوری های مزد اجتماعی
تئوری بهره وری نهایی
تئوری کارایی
تئوری های کنترل مزد

تئوری کارایی مولد
تئوری مطلوبیت ممکن
تئوری های توجیهی نئوکلاسیک

تئوری چانه زنی
تئوری هزینه مبادله
----------
----------
تئوری نمایندگی : مناسب ترین تئوری سیستم پرداخت حقوق ومزایا

تئوری های کلان : مزد را با کلان اقتصاد جامعه در نظر می گیرد.
تئوری های مزد اجتماعی: که اغلب با عنوان تئوری های کلاسیک مزد از آن ها یاد می شود ، بر این دیدگاه استوار است که جامعه موظف است بر مبنای نیاز یا حق افراد، به اعضای جامعه مزد پرداخت کند و میزان مزد ارتباطی به عملکرد اشخاص ندارد و عمده این تئوری ها به شرح زیر است :
• تئوری بقا: جامعه موظف است غذا، پوشاک و مسکن را برای همه افراد جامعه در حدی که مردم بتوانند به حیات خود ادامه دهند تاٌ مین کند.
• تئوری ارزش عادلانه: هر انسانی که متولد می شود به اندازه اجدادش حق زندگی دارد و باید حداقل در حد آن ها از رفاه و امکانات زندگی برخوردار باشد.در این تئوری تمام تمرکز بر فاصله بین دارا و ندار است
• تئوری مزد عادلانه: در ادامه اندیشه ارزش عادلانه به حساب می آید و در این دیدگاه برای کارآفرینان جایگاه ویژه ای دیده نشده است.
• تئوری مزد بر مبنای درآمد: براین عقیده است که مزد کارکنان هر سازمان باید بر مبنای درآمد های سال قبل آن سازمان پرداخت شود.
• تئوری منابع باقی مانده: بر این عقیده استوار است که مزد بر مبنای منابع باقی مانده (پس از کسر کلیه هزینه ها از درآمد) پرداخت می شود و اگر پس ازکسر هزینه ها مبلغی باقی نماند مزدی به کارکنان تعلق نمی گیرد.
• تئوری مارکس:دیدگاهی برعکس تئوری منابع باقی مانده ارائه میدهد. برمبنای این نظریه ارزش هر کالا برابر است با ارزش نیروی کاری که صرف تولید آن کالا ارائه می شود.
تئوری های کنترل مزد: این دسته تئوری ها ی مزد، حضور دولت را در کنترل مزد جایگزین سیستم مارکسیستی محض و سرمایه داری محض می کند.
تئوری اشتغال کامل: (تئوری درآمد ملی )کنز ادعا کرد که مزد بر مبنای این تئوری، کاملا تابعی است از درآمد ملی. تئوری توزیع نئوکنزین: بر مبنای این نظریه کارفرما می تواند سطح مزد را در کوتاه مدت تعیین کند. تئوری مصرف یا تئوری قدرت خرید : از منظر این تئوری ، افزایش مزد در یک سیستم اقتصادی باعث افزایش قدرت خرید می شود.
تئوری های توجیهی نئو کلاسیک: این دسته از تئوری ها ی مزد که جزء تئوری های متداول محسوب می شوند به دنبال توجیه و توضیح علت پرداخت فردی هستند. تئوری سرمایه گذاری شغلی: گیتلمن این نظریه را مطرح ساخت که بازارهای کار بر حسب میزان سرمایه گذاری شغلی برای هر صنعت خاص دارای ویژگی های خاص است وسرمایه گذاری کارکنان شامل تعلیم وتربیت،آموزش مهارت های خاص و تجربه کاری است که هر فرد در طول عمر کاری خود کسب کرده است. براین اساس نرخ مزد افراد برحسب نرخ برگشت سرمایه گذاری که هر فرد در طول عمر خود نموده است تعیین می شود. تئوری نهادی مزد: در این تئوری سطح جبران خدمت در یک نظام تعریف شده در هر سازمان را مبنای تجربی قرار می دهند.در واقع یک نگرش چند بعدی است که در آن تجربه، ارتباط مزد با سایر عوامل ، ویژگی های تصمیم گیری مدیریت در سازمان و نظایر آن همزمان مورد توجه قرار می گیرد. تئوری عرضه وتقاضا: در حوزه اقتصاد کار دارد و مبنای عمده ای برای تحلیل بازار کار در سطح کلان محسوب می شود .
تئوری های خرد : تئوری خرد در سطح صنعت یا حتی واحدهای صنعتی و خدماتی می باشد.

• تئوری بهره وری نهایی: بر اساس این تئوری مزد هر کارگر برابر است با ارزشی که آن کارگر به مجموع ارزش تولیدات آن سازمان می افزاید.
• تئوری کارائی مولد: برگرفته از تئوری بهره وری کار است. این تئوری زمینه مناسبی برای پرداخت های انگیزشی، مانند پاداش افزایش تولید،کارانه، سهیم شدن در سود ونظایر آن دارد.
• تئوری چانه زنی: توسط ادام اسمیت ارائه شد و مبنای این نظریه آن است که یک نرخ مشخص و ثابتی برای مزد در مقابل یک کار خاص وجود ندارد بلکه تعیین مزد در راستای یک طیف که کارفرما مایل به پرداخت و کارگر راضی به دریافت آن است قابل مذاکره و توافق است. البته حداقل مزد با مصوبه های دولت تعیین میشود.

تئوری های خرد- خرد : بر خلاف تئوری های کلان و خرد که به موضوع مزد و سیستم جبران خدمت به شیوه صرفاً اقتصادی توجه می شود، در این تئوری ها به مسائل رفتاری انسان و مدیریت، بویژه مدیریت رفتار انسانی توجه شده است.
تئوری کارایی: اشتاین به نقش این تئوری در ارتقای بهره وری منابع انسانی می پردازد. او ادعا می کند با اعمال مدیریت موثر منابع انسانی می توان در شرایط رقابتی بازار سطح تولید را بالا برد.
تئوری مطلوبیت ممکن: این تئوری یک دیدگاه اقتضائی را توجیه می کند که تصمیم مرتبط با حقوق و مزایا در فرآیند متغییرهای محیطی و شرایط تصمیم گیری، الزاماً به حد کامل مطلوبیت نمی رسد و رسیدن به حد ممکن و قابل قبول ارضاء کننده خواهد بود.
تئوری هزینه مبادله: از دیدگاه این تئوری مبادله کالا یا خدمات از پیچیدگی خاص برخوردار است وطراحی سیستم جبران خدمت در سازمان ها می تواند هزینه مبادله را کاهش دهد بنابراین بهترین نظام جبران خدمت استراتژی خواهد بود که هزینه منابع انسانی را کاهش دهد.
تئوری نمایندگی: مناسب ترین تئوری سیستم پرداخت حقوق ومزایا درچارچوب نظری این کتاب می باشد. در این تئوری مدیران و زیر مجموعه های آنها نماینده و صاحبان سهام در اداره کردن سازمان ها و افزایش ارزش سهام آنها می باشند و هر قدر در منافع سازمان بیشتر سهیم شوند انگیزه بیشتری برای تلاش خود خواهند داشت.
ü اخیرا تاکید زیادی بر فرهنگ شده و بر مبنای چهار نوع فرهنگ زیر، حداقل چهار سیستم پرداخت حقوق و مزایا پیشنهاد کرده اند. فرهنگ وظیفه مدار 2. فرهنگ فرایند مدار 3. فرهنگ زمان مدار 4. فرهنگ شبکه مدار
از مجموعه تئوری های کلان، خرد و خرد-خرد میتوان چهار نظریه عمده کاربردی زیر را معرفی کرد :
1. نظریه عرضه و تقاضا : طبق این نظریه می توان برای کار افراد مانند کالا و اجناس و خدمات قیمتی تعیین کرد .
2. نظریه قدرت پرداخت : در واقع پرداخت و وضع مالی مؤسسه در تعیین نرخ دستمزد مؤثر است .
3. نظریه هزینه زندگی : به واسطه افزایش هزینه های زندگی سطح دستمزد ها باید تغییر کند می شود .
4. نظریه کارایی : مطابق این نظریه طبق افزایش کارایی کارکنان، دستمزد آنها نیز باید افزایش یابد و بالعکس.
جبران خدمت با نگرش به روند جهانی : پرداخت حقوق ویژه کارکنان و مدیران شرکت های چند ملیتی و سازمان هایی که کارکنانی از ملیت های مختلف در استخدام دارند با پیچیدگی خاص مواجه است .افرادی که در چنین سازمان هایی انجام وظیفه می کنند دو دسته اند : یک دسته را معمولا کارکنان میزبان و دسته دیگر را مهمان می نامند.

توضیحات ارائه شده در زمینه تئوریها و الگوهای فکری اقتصادی و اجتماعی حاکی از آن است که بهترین شیوه پرداخت حقوق و مزایا وجود ندارد ، بلکه لازم است هر سازمان در راستای استراتژی های حرکت خود نظامی متناسب طراحی و اجرا نماید . مسلما طراحی نظام جبران خدمت ، هر چه سازمان ها به طرف چند ملیتی شدن و نهایتا جهانی سازی پیش بروند با دشواری بیشتری مواجه خواهد شد .

خلاصه فصل دوم : بخش دوم : طراحي ،تجزيه و تحليل ،ارزش بندي و طبقه بندي مشاغل
طراحي شغل در راستاي تقسيم كار ،طبقه بندي وظايف و چگونگي ارتباطات سازماني انجام مي گيرد كه اين اقدامات بايد در راستاي استراتژي سازمان قرار گيرد .
1. طراحي شغل : چهار شيوه متفاوت در طراحي شغل :
روش مهندسي صنايع با عنوان روش مديريت علمي ،روش ارگونوميك ، روش انگيزشي قابل انعطاف با تنوع وظايف وروش سيستمي
2.تجزيه و تحليل مشاغل :
اقدامات در حوزه منابع انساني :
سازماندهي،طرحريزي منابع انساني ،كمك به تبيين خط مشي ها كارمنديابي
،ارزيابي وطبقه بندي مشاغل ،ارزيابي و عملكرد كاركنان مشاغل
،نيازسنجي وبرنامه ريزي آموزشي .
روش هاي تجزيه و تحليل مشاغل
1.روش عملكردي: تحليلگر عملا وظايف مربوط به شغل را انجام مي دهد .
2.روش كاربيني: تحليلگر بدون دخالت در كار شغل تنها به مشاهده و كاربيني مي پردازد .
3. روش مصاحبه: در زماني كه روش علمي و كاربيني مقدور نباشد صورت مي گيرد .
4. روش وقايع حساس: يكي از وظايف مهم و وقايع حساس شغل كه يادداشت وارائه كنند .
5. روش پرسش نامه:طي پرسش نامه نوع وظايف ،نحوه انجام آن ،دشواري انجام آن لازم است .
كار با زير دست ،سازماندهي كار با زير دست ،برنامه ريزي كار ،حفظ ضوابط كيفيت و كارايي ،ايمني و نظافت محل كار ،نگه داري ابزار و ماشين آلات ،تنظيم وجمع آوري گزارش ها .

3. ارزشيابي و طبقه بندي مشاغل :
تعيين اهميت نسبي مشاغل وطبقه بندي كردن آنها بر حسب درجه اهميت و مشابهت كه مفهومي است شناخته شده وسابقه تاريخي كه موردتاكيد مديران در به نظم در آوردن نظام پرداخت حقوق و مزاياي سازمان انتفاعي و غير لنتفاعي نقش چشم گير است .
الف )تعيين ارزيابي مشاغل :
تعيين مشخصات هر شغل يا گروه مشاغل بايك سيستم معين .
تجزيه تحليل ،مقايسه و تعيين ارزش نسبي عوامل تشكيل دهنده مشاغل
ب ) روش هاي ارزشيابي مشاغل
1 . مقايسه مشاغل با يكديگر
2. مقايسه مشاغل با استاندارد هاي شغلي
(روش امتياز چهار مرحله اي ،مقايسه عوامل ،طبقه بندي ،درجه بندي )
مرحله اول : تنظيم آيين نامه امتيازات :
قدم اول) انتخاب عوامل اصلي مشاغل ،عوامل روحي و فكري ،جسمي،فيزيكي ،مسئوليت و شرايط محيط كار
قدم دوم ) انتخاب عوامل فرعي :مهارت اصلي ،تلاش ،مسئوليت ،شرايط محيط كار
قدم سوم ) تعيين مجموع امتيازات (نمره )
قدم چهارم) تعيين درجات مختلف براي هر عامل )
قدم پنجم) تخصيص امتياز به عوامل و درجات مختلف ).
قدم ششم) تنظيم آيين نامه ها
مرحله دوم : تنظيم مشخصات مشاغل:در عمل تعيين امتيازات هر شغل نسبت به چند مشاغل مي تواند محصول يك طرح كارشكافي ،تجزيه و تحليل ويژگي هاي مشاغل باشد .
مرحله سوم :اختصاص دادن امتياز:حساسترين مرحله ارزش يابي در تعيين امتياز براي هر عامل شغل كه كارشناس تحت تاثير پيش داوري ،نظريات شخصي و فشار محيط قرار مي گيرد .
مرحله چهارم :تعيين نرخ حقوق 1. تطبيق افزايشي 2. دايره قرمز
2.مقايسه عوامل :
مهمترين اقدام در اين روش انتخاب و ملاك عمل قرار دادن مشاغل نمونه و سطوح مختلف سازمان است .
قدم اول : انتخاب مشاغل حساس نمونه : اين انتخاب توسط كميته اي از نمايندگان كاركنان انجام مي گيرد.
قدم دوم :تجزيه و تحليل مشاغل و تعيين عوامل ت تشكيل دهنده آن ها : هريك از مشاغل نمونه توسط كميته فوق الذكر مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد و در صورتي كه كه شرح اين مشاغل براي كميته مزبور كاملا روشن نباشد بايد اين فعاليت مورد مشاهده مستقيم قرار گيرد .
قدم سوم : تعيين ترتيب و تقدم هر شغل بر حسب هر يك عوامل : شرايط فكري تقدم به هر يك از عوامل شرايط محيط كار يا جسمي،ترتيب مشاغل مختلف نمونه از نظر اهميت عوامل مشاغل مختلف .
قدم چهارم : تخصيص ارزش پولي : جمع ارزش پولي هر عوامل پنج گانه ،دست فرد را براي هر يك از مشاغل نمونه تشكيل خواهد داد .
قدم پنجم : ارزش يابي ساير مشاغل عوامل آنها با عوامل مشابه مشاغل نمونه : ساير مشاغل نومنه مقايسه برحسب تطبيق ارزش هريك از عوامل پنج گانه با يكي از مشاغل نمونه ،ارزش آنها تعيين مي شود .
3. روش طبقه بندي )
هنگامي كه مشاغل بر حسب اهميت نسبي و مشابه شان گروه بندي مي شوند ارزشيابي از طريق مقايسه به عمل مي آيد و ارزش هريك از مشاغل ازطريق مقايسه شغل مورد نظر با ديگر مشاغل به طور جمعي تعیین می شد.
4. روش درجه بندي: ارزش يلبي از طريق مقايسه يه عمل مي آيد و ارزش هر يك از مشاغل از طريق مقايسه شغل با ديگر مشاغل به طور جمعي تعيين مي شود .
فصل سوم : نظام تامین وتعدیل منابع انسانی
— مقدمه
— تامین وتعدیل منابع انسانی در سازمان های بزرگ ومتوسط باید در چارچوب طرح ریزی راهبردی (استراتژیک) منابع انسانی انجام شود.
— بنابراین زمانی یک طرح منابع انسانی راهبردی (استراتژیک)تلقی می شود که نه تنها اهداف وراهبردهای آن در راستای حرکت های استراتژیک سازمان قرار گرفته باشد،بلکه چگونگی تصمیمات درزمینه برآورد وتامین منابع انسانی با تشخیص فرصتها وتهدیدات بازارکار از یک طرف وتعیین نقط قوت وضعف وقابلیت های محوری منابع انسانی موجود سازمان وهم زمان منافع سازمان،کارکنان وجامعه از طرف دیگر مورد توجه قرار گیرند.
نمودار نظام تامین و تعدیل منابع انسانی ص 170
در چارچوب یک طرح استرتژیک،منابع انسانی مورد نیاز برمبنای ماموریت واهداف سازمان برآورد می شود.سپس با پیش بینی منابع قابل جابجایی درداخل سازمان وجذب داوطلبان خارج سازمان (درون داد)با توجه به تاثیرات شرایط سیاسی،اقتصادی،اجتماعی محیط (پیش داد)،توازن عرضه وتقاضا برقرار وبالاخره میزان تحقق اهداف از طریق بازدادها ارزیابی می شود.
در آغاز بحث طرح ریزی (برنامه ریزی)منابع انسانی لازم است که ارتباط استراتژی های سازمان واستراتژی منابع انسانی در زمینه هایی که در دهه های اخیر با عنوان خصوصی سازی،کوچک سازی،چند شرکتی کردن
شرکت های بزرگ،کاهش تصدی وخرید خدمات ازخارج سازمان مطرح شده است،مورد توجه قرار گیرد.
مهم ترین اثرنامطلوب تعدیل منابع انسانی،به خصوص درجوامعی مانند کشور خودمان که فاقد یک سیستم جامع تامین اجتماعی هستند،نه تنها ایجاد احساس عدم امنیت شغلی است،بلکه برامنیت خانواده وحتی امنیت جامعه نیز تاثیرمی گذارد.
متون جدید مدیریت از سرمایه ای صحبت شده است به نام سرمایه اجتماعی ،این سرمایه در مقایسه با سرمایه های مالی،فیزیکی،انسانی وحتی علمی،به علت اینکه باعث یک پارچگی وقوت جمعی می شود،حداقل از نظر افتخار ملی اهمیت بیشتری دارد.
تاکید برکوچک سازی سازمان های کسب وکار خصوصی وبه ویژه دولتی وتاکید بیش از حد به برون سپاری بیش ترین آثار را بر مبنای انسانی سازمان ها دارد ودر واقع باعث کاهش امنیت شغلی در سازمان ها می شود

بخش اول:طرح ریزی (برنامه ریزی)منابع انسانی
1. در متون مربوط به مدیریت نیروی انسانی طرح ریزی منابعد انسانی(برنامه ریزی)را به اشکال مختلف تعریف کرده اند.
— 1-ازطریق طرح ریزی تلاش می شود منابع انسانی مناسب به تعداد مورد نیاز در زمان ومکان مناسب به تعداد مناسب به دست آید .
— 2-هدف طرح ریزی منابع انسانی در جهت حفظ وبهبود توانایی سازمان برای رسیدن به هدف هاست.
— 3-طرح ریزی منابع انسانی عبارت است از پیش بینی نیاز های سازمان ازلحاظ منابع انسانی
—
— پیش بینی تقاضا وعرضه منابع انسانی
— منابع انسانی مورد نیاز در هر سازمان متغیری است وابسته به اهداف واستراتژی های کلان واستراتژی های وظیفه ای تبیین شده در سازمان.
— طبعا هر یک از ساختارهای سازمانی در راستای استراتژی راهنمای سازمان دهی،وساختار سازمانی راهنمای ساختار وکم وکیف منابع انسانی است که شیوه های متفاوت طراحی مشاغل را می طلبد که باعث ایجاد نیازهای متفاوت در حوزه منابع انسانی می شود.
— تجزیه وتحلیل شرایط عرضه وتقاضای منابع انسانی اولین مرحله در طرح ریزی منابع انسانی
— است. برای این منظور فنون متعددی در متون موجود مطرح شده است
فنون تجزیه و تحلیل شرایط عرضه و تقاضای منابع انسانی
روش پیش بینی تقاضا : روش ذهنی (تجربی) و روش عینی( کمی)
الف: روش های ذهنی(تجربی)
1-قضاوت کارشناسی یکی از متداولترین وساده ترین روش ها به حساب می آید زیرا با نظر خواهی از کارشناسان از بالا به پایین واز پاین به بالای سازمان،در این روش بیشتربه نظر مدیران به ویژه مدیران با سابقه تر سازمان توجه می شود.
2-فن دلفی که در واقع نوعی روش تحقیق به حساب می آید.روشی که آینده را با استفتده از نظر خبرگان پیش بینی می کند.در این روش از حضور خبرگان در کنار یکدیگر ممانعت می شود.
با اینکه روش دلفی یک روش نظری ومبتنی برتجربیات افراد خبره است ولی در موارد زیادی مبنای مناسبی برای پیش بینی منابع انسانی مورد نیاز سازمان ها بوده است.
ب-روش های عینی(کمی): این روش عمدتا براطلاعات تاریخی ثبت شده در سازمان انجام میشود ومعمولا متکی بر فنون آماری است.برخی از این روش ها به شرح زیراست.
1-تجزیه وتحلیل روند: دراین روش اطلاعات تاریخی که معمولا به صورت سری زمانی عنوان میشوند،ملاک پیش بینی قرار می گیرد. در این روش قدم های شش گانه زیر باید برداشته شود.
1-یک یا چند متغیرکه مستقیما به تعداد کارکنان مرتبط است مشخص می شود.
2-تغییرات مرتبط با آن متغیر یا متغیرها با اندازه نیروی کار مشخص وروی محور مختصات رسم می شود.
3-میانگین نتیجه کاربرای هر نفر در سال محاسبه می شود که این شاخص،بهره وری نیروی کار نامیده می شود.
4-روند بهره وری نیروی کار در سال های گذشته محاسبه می شود.
5-تصمیمات لازم در روند به دست آمده انجام می شود.
6-منابع انسانی برای زمان هدف پیش بینی می شود.
2-روش بر آورد فروش: معمولی ترین روش پیش بینی احتیاجات منابع انسانی در سازمانه های کسب وکار روش برآورد فروش است.این روش برای واحدهای تولیدی متناسب است. براساس این روش ابتدا میزان فروش در آینده مورد نظر پیش بینی میشود،سپس با توجه به نسبت فعلی وگذشته فروش،احتیاجات منابع انسانی برآورده می شود.
3-روش پیش بینی عرضه منابع انسانی: پیش بینی عرضه منابع انسانی به مراتب از پیش بینی تقاضا پیچیده تر است زیرا عوامل مداخله گر داخلی وخارجی متعددی در این زمینه دخالت دارد وبه همین جهت،پیش بینی عرضه منابع انسانی چه از بازار کار داخلی وچه بازار کار خارجی را دشوار می کند.
روش پیش بینی عرضه به دو دسته روش های قطعی وروش های احتمالی تقسیم بندی می کنند.
الف-روشهای قطعی
در روش قطعی ریزشها و جابجایی های منابع انسانی برای زمانی که طرح ریزی در آن مورد نظر است محاسبه میشود و از این طریق منابع انسانی موجود به عنوان عرضه منابع انسانی از بازار داخلی درنظر گرفته میشود.
این روش به دوصورت زیر انجام میگیرد:
1- روش تجزیه و تحلیل جابجایی های داخلی: جابجایی های داخلی منابع انسانی باعث خالی شدن بعضی پستهای سازمانی و حائز شرایط شدن بعضی کارکنان برای پست های بالاتر یا بازنشستگی و مواردی نظیر این میشود.
2- روش استفاده از جدول جایگزینی: کلیه مطالعات مراحل قبل به ویژه تجزیه و تحلیل وضع موجود و برآورد احتیاجات آینده و همچنین مطالعه حرکت ترفیعاتی و انتقال کارکنان ،اطلاعات لازم را برای تنظیم طرح منابع انسانی در اختیار طراح قرار میدهد.
ب-روش های احتمالی:
در روش های احتمالی مانند روش تجزیه و تحلیل روند برحسب فراوانی وقوع احتمال آنان پیش بینی میکند.یکی از روشهای متداول در این زمینه روش تجزیه و تحلیل ماکف است که در آن از قانون احتمالات و ماتریس جابجایی استفاده میشود.

استفاده از فنون پژوهش عملیاتی:
به رغم دشواری هایی که در مورد اطلاعات دقیق و به موقع در زمینه منابع انسانی در سازمانها وجود دارد در بعضی مواقع استفاده از این روش امکان پذیر است.از جمله فنون پژوهش عملیاتی که بیشتر از سایر فنون در این زمینه به کار گرفته شده برنامه ریزی خطی و برنامه ریزی پویاست.
ارزیابی عملکرد طرح:
همراه با طرح های نیروی انسانی،لازم است روش های کنترل و ارزیابی اجرای طرح نیز به وجود آید تا طرح بتواند نتیجه تلاش و پیش بینی های خود را ارزیابی کند. البته رویه های ارزیابی و کنترل در تمام موارد یکسان نخواهد بود. هدف اصلی سیستم کنترل ایجاد بهبود در پیاده شدن طرح های منابع انسانی است.
مراحل ارزیابی و کنترل
1- ایجاد ضوابط استاندارد اجرای کار
2- مراقبت و نظارت استاندارد اجرای کار
3- ارزیابی نتایج
4- تعیین انحرافات احتمالی و اقدام در جهت اصلاح انحراف
نمودار برنامه ی مراحل کنترل و ارزیابی اجرای طرح نیروی انسانی ص 190
مرحله 1- ایجاد ضوابط استاندارد و اجرای کار
اولین قدم در ایجاد هر نوع مکانیزم کنترل،ایجاد استاندارد برای نحوه اندازه گیری انجام کار است.باید تلاش کرد که استانداردها در جهت هدف های اصلی طرح باشند نه صرفا در جهت پوشش هدفهای فرعی و جزیی آن
مرحله 2-مراقبت و نظارت استاندارد کار
در این مرحله پیشرفت اجرای طرح مورد کنترل و اندازه گیری قرار میگیرد که معمولا به دوصورت انجام میشود:
1. از طریق نمونه برداری های مکرر وتعمیم دادن نتایج حاصل به کل عملکرد طرح
2. از طریق گزارش های نوبتی یا سیستماتیک که از واحدهای اجرایی دریافت میشود.
مرحله 3-ارزیابی نتایج تغییر استانداردها و هدف ها، به نحوی که با عملکرد طرح بتوان به تدریج به هدف ها واستانداردهای تعیین شده قبلی نزدیک شد.اقدام در جهت بهبود کار وعملکرد طرح به نحوی که بتوان به تدریج به هدف ها واستانداردهای تعیین شده قبلی نزدیک شد.
پس از اعمال اقدام اصلاحی،باید منتظر گزارش های بعدی از عملکرد طرح شد که این گزارشات ممکن است ماهیانه،سه ماهه یا سالیانه تنظیم شود.
بخش دوم: مدیریت امور استخدامی
— با توجه به استراتژی های سازمان واسترتژی شیوه تامین منابع انسانی،مبادرت به عملیات استخدامی می شود که در هر صورت لازم است به پنج پرسش زیر پاسخ داده شود:
— 1-به دنبال چه اشخاصی باید گشت؟ 2- در کجا باید به دنبال آنها گشت؟
— 3- چه طور حائزین شرایط داوطلب کارمورد نظرکردوآنها را جذب سازمان ساخت.
— چه روش هایی برای انتخاب واستخدام داوطلبین باید به کار برد؟
— تحت چه شرایطی باید آنها را به کار گمارد که نیاز سازمان تامین شود؟
— پاسخ سوال اول را می توان در بخش اول این فصل ارائه شدبه دست آورد.پاسخ سوالات بعدی را در سه قسمت باعنوان کارمند یابی، انتخاب وانتصاب مورد بحث قرار می دهیم.
— 1-کارمند یابی:مرحله مقدماتی استخدام وبه معنای تعیین منابع انسانی وجذب افراد به سازمان برای استخدام است.میزان دشواری این مرحله به کمیت وکیفیت نیروی کار مورد نیاز ومساعد یا نامساعد بودن بازار کار بستگی دارد.
— منابع انسانی که تامین احتیاجات سازمان را میسر می کنند به دودسته کلی تقسیم می شوند.
— الف:منابع داخلی ب:منابع خارجی
— محاسن استفاده از منابع داخلی
— 1-افزایش امید کارکنان به آینده خود واحساس هم بستگی وعلاقه بیشتر به کار
— 2-کاهش نارضایتی شغلی 3-کاهش هزینه های آموزشی
— 4-کاهش ریسک وخطر وارد کردن اشخاص ناشناخته به داخل سازمان که از میزان توانایی ووفاداری انها اطلاع کافی در دست نیست.
— 5 _آشنا بودن کارکنان فعلی به خصوصیات وخط مشی های مختلف سازمان
— معایب استفاده از منابع داخل سازمان
— 1-عدم ورودعقاید وافکار تازه 2-عدم استفاده از تخصص ودانش جدید
— 3- جلوگیری از ورود عناصر جوان وفعال در سازمان که باعث کاهش تحرک کارمندان داخل سازمان خواهد شد.
— ب-منابع خارجی
— استفاده از منابع داخلی هنگامی که احتیاجات سازمان زیاد وپست های خالی فراوان باشد جواب گوی احتیاجات نخواهد بود.کارمند یابی از منابع خارجی می تواند از طریق جلب متقاضیان ناخوانده،موسسات کاریابی و....صورت گیرد.
— در مورد بعضی تخصص ها که در بازار کار داخل کمیاب است جذب وتامین از بازار جهانی انجام می شود.
— 2-استراتژی انتخاب یا گزینش
— انتخاب مرحله ای است برای پذیرفتن یا رد متقاضیان کار،طوری که شایسته ترین ومناسب ترین آنها برگزیده شوند.
— مراحل انتخاب: نسبت به وسعت وظرفیت سازمان، تعداد داوطلبان و اهمیت مشاغل تغییر می کند.
— الف-پذیرش داوطلب ب-مصاحبه مقدماتی پ-تنظیم فرم درخواست شغل
— ت-آزمون های استخدامی(آزمون هوش،آزمون استعداد،آزمون مهارت وآزمون شخصیت)
— ث- مصاحبه استخدامی (مصاحبه آزاد،مصاحبه مفصل یا عمیق، مصاحبه هدایت شده ومصاحبه مخصوص) ج-تحقیقات محلی چ-آزمایش های جسمی
— انتقاداتی که بر آزمون ها ومصاحبه های استخدامی وارد است.
— مهمترین نکته ای که در مورد آزمون ها به ویژه آزمون های هوش،شخصیت واستعداد مورد توجه است روایی وپایایی آن هاست.
— روایی آزمون حاکی از آن است که آزمون بتواند احتمال موفقیت یا عدم موفقیت داوطلب را در شغل و تخصص مورد نظر پیش بینی کند.
— پایایی در مورد پایایی با مفهوم مورد نظر،در زمینه آزمون های استخدامی کلمات مترادفی نیز وجود دارند؛از جمله قابلیت اعتماد،ثبات،دقت،استواری ونظیر آن ها.
—
—
— فواید استفاده از آزمون ها ومصاحبه های استخدامی
— 1-فواید محسوس که مستقیما قابل اندازه گیری هستند.
— الف- کاهش هزینه های آموزشی ب-کاهش تصادفات وخسارات
— پ-کاهش نقل وانتقالات غیر لازم ت-ثبات نسبی نیروی کار وجلوگیری از فرار افراد ماهرومورد نیاز
— 2-فواید نامحسوس که اندازه گیری آنها مشکل است وغیر مستقیم اثرات مثبتی به بار می آورد.
— الف- بهبود تطبیق شاغل با شغل وسازمان ب-افزایش رضایت از کار
— پ- بالا رفتن سطح روحیه ت-افزایش ارزش قابلیت ها وتوانایی ها
— به کار گماردن (انتصاب)
— عبارت است از به کار گماردن داوطلب در شغلی که بر مبنای اطلاعات به دست آمده متناسب با آن شغل است .
— انتصاب به دو گونه ممکن است صورت گیرد .
— الف-انتصاب موقت-اینگونه انتصابات به مدت های کوتاه انجام می گیردتا اطمینان حاصل شود که داوطلب به خوبی قادر به انجام وظایف محوله است وشغل مربوطه با نوع شخصیت او سازگار است.
— ب-انتصاب دائم-زمانی که مدیر امور استخدامی از شایستگی وکفایت داوطلب اطمینان کامل حاصل کند حکم انتصاب دائم صادر می شود.
— انتخاب واستخدام با نگرش به روند جهانی شدن
— در سازمانهایی که کارکنان آن ها از ملیت های متفاوت باشند و حتی سازمان های بزرگ در کشور هایی که کارکنان آن ها از قوم های مختلف با تفاوت های فرهنگی ملموس باشند، کارمندیابی و انتخاب داوطلبین باید با توجه به میزان حساسیت داوطلبان به تفاوت های فرهنگی وتعصبات ملی وقومی انجام شود .
—
فصل پنجم - نظام نگهداری منابع انسانی
حفظ و نگهداری کارکنان در یک سازمان
زمانی که از امور مربوط به حفظ و نگهداری کارکنان در یک سازمان صحبت می شود،لازم است ابعاد گوناگون و پیچیده ای که نیازها و تمایلات فردی ،گروهی و سازمانی را به وجود می آورد و تفاوت های فردی و گروهی در تعبیر از شرایط کار با کیفیت ،مورد توجه قرار گیرد وانسان ها با تمام ابعاد وجودشان در رابطه با کار و زندگی اجتماعی مورد مطالعه قرار گیرند .
v آنچه در طراحی نظام نگه داری منابع انسانی حائز اهمیت است ، هم سویی تدابیر و راهبردهای نظام نگهداری با اهداف و راهبردهای سازمان می باشد .
v از آنجا که دانش مدیریت راهبردی موکداً توصیه دارد که اهداف راهبردهای سازمان ها با توجه به عوامل محیطی ،به ویژه فرهنگ سازمانی تبیین شوند،طبعاًراهبردهای نگهداری منابع انسانی که تاکید کامل بر کیفیت زندگی کاری دارد ، لازم است با اهداف و راهبردهای بلندمدت سازمان ها هم سویی داشته باشد .
عوامل نگه دارنده را می توان به 2 دسته تقسیم کرد :
1- مواردی که بیشتر مربوط به تندرستی و حفظ سلامت جسمی کارکنان است ، از جمله اقدامات بهداشتی و، ایمنی ، و حفاظتی ، تربیت بدنی ، خدمات درمانی و نظیر این ها .
2- مواردی که تقویت کننده ی روحیه و حافظ شئون انسانی کارکنان است که این عوامل عمدتاً جنبه روانی معنوی ، ارزشی و اعتقادی دارد .
v نمایی از نظام نگه داری منابع انسانی صفحه 310 کتاب خوانده شود .
سرمایه گذاری در راه تندرستی کارکنان سازمان ها همانند نظام بهسازی منابع انسانی نوعی سرمایه گذاری برای ارتقای سرمایه های نامشهود سازمان تلقی می شود و شامل سه دسته منافع است :
1- منافع سازمانی 2 - منافع کارکنان سازمان 3- منافع اجتماعی
منافع سازمانی
سالم نگه داشتن کارکنان شامل منافع مستقیم برای سازمان است . زیرا
- از جدا شدن موقت یا دائم افراد مریض یا حادثه دیده از کارشان ومتوقف شدن کار وایجاد هزینه های احتمالی درمانی جلوگیری می کند .
- مانع ایجاد اختلال در فرآیند کاری می شود که به علت عدم حضور اشخاص مریض یا حادثه دیده ، به وجود می آید .
منافع اجتماعی
حفظ سلامت و تندرستی کارکنان سازمان ها حداقل به 2 صورت دارای منافع اجتماعی است :
1- نیرو های کار فعال با مهارت های ارزنده از چرخه تولید جدا نمی شوند .
2- باعث کاهش هزینه های سازمان ، شرکت های بیمه ، تامین اجتماعی و غیره می شود ، که اینگونه هزینه ها در حجم زیاد باعث افزایش بار مالی دولت نیز خواهد شد ،به ویژه اگر پوشش تامین اجتماعی عمومی باشد .
عوامل عمده مشابهی که جوامع در حال صنعتی شدن را مانند کشورهای صنعتی با مشکل افزایش سوانح در محل کار مواجه می کند عبارتند از :
1- تمرکز ماشین آلات زیاد در فضاهای نسبتاً کوچک که باعث تراکم نیروی انسانی و سانحه و ضایعه میشود.
2- افزایش قدرت ماشین آلات و پیچیدگی کار با آنها .
3- کمبود آموزش و آشنایی با ماشین آلات سنگین و طرز کار با آنها .
4- غیر لازم دانستن هزینه های سنگین برای تحقیق و تنظیم طرح های ایمنی .
5- نا هماهنگی و انطباق دانش و توانایی جسمی و روانی متصدیان با کار مربوطه .
6- و توجه بیش از حد به افزایش سطح تولید .
روش های متداول امور ایمنی و بهداشت صنعتی
1- روش های تامین سلامت کارکنان در محل کار (Occupational Health )
2- ارگونومی ( Ergonomics)
3- روش های بیو مکانیکی (occupational Biomechanics)
4- مهندسی سیستم ها (System – Engineering )
5- روشهای اکتشافی (Investigative Approach )
6- و بالاخره روش رفتاری (Behavioral Approach )
روش های تامین سلامت کارکنان
الف ) روش های طبی یا طب صنعتی که شامل تدابیر پیشگیری و درمانی است .
ب ) روش های روان شناسی که تاکید آن ها بیشتر بر مشاوره و راهنمایی کارکنان است .
ج ) روش های کنترل محیط که روابط مشاغل با محیط کار و ضایعات مربوطه به تعامل بین این دو و تاثیر میزان مکانیزه کردن،خودکارکردن عملیات درزمینه مسائل بهداشت و ایمنی مورد توجه قرارمی دهد
ارگونومی : به مطالعاتی اطلاق می شود که در آن ساخت ، ترکیب و سازمان کار طراحی تجهیزات ، شغل و محل کار در رابطه با عامل انسانی مورد بررسی قرار می گیرد و در این روش ها به مسائل فیزیولوژیکی ، ادراکی و تاحدی رفتاری انسان توجه می شود .
ازجمله نکات عمده ای که در روش های ارگونومی مورد تاکید است :
Ø بیوریتم یا سیکل بیولوژیکی هوشی – جسمی – احساسی انسان در طول عمر
Ø سیرکاردین ریتم یا تغییر فرم فیزیکی – روانی ورفتاری انسان در 24 ساعت در زمینه سانحه و تصادفات
Ø و بالاخره سیکل زمان کار و استراحت و تاثیر آن در کاهش سوانح و بیماریها .
روش های رفتاری
پنج زمینه زیر را مورد تاکید قرار می دهد :
الف ) انتخاب و به کار گماردن صحیح کارکنان
ب ) آموزش
ج ) طرز برخورد و تلقی کارکنان با مسائل ایمنی
د ) تغییر رفتار کارکنان
ه ) روان شناسی سازمان
سه جنبه عمده در مدیریت ایمنی

- 1 - علل ایجاد سوانح و اندازه گیری میزان و شدت آنها
- 2 - اندازه گیری سوانح و محاسبه ی ضریب ضایعات
- 3 - روش های پیشگیری
علل ایجاد سوانح و اندازه گیری میزان و شدت آنها
الف ) عللی که به شرایط مکانیکی ، فیزیکی ، جوی و ... مربوط می شود .
- عدم حفاظ مکانیکی در محیط کار
- معیوب بودن ابزار و وسایل
- آلودگی هوا یا گازهای سمی دیگرو نبودن تهویه کافی هوا .
- نبودن وسایل ایمنی
ب ) عللی که به رفتار و عمل کارکنان مربوط می شود مانند :
- بی توجهی به روش صحیح کار
- شوخی کردن بی جا یا دعوا در حین انجام وظیفه .
- عدم دقت در انتخاب موضع و موقعیت مکانی در حین کار .
- استفاده نکردن از وسائل ایمنی .
روش های پیشگیری
در پیش گیری تصادفات و سوانح و اثرات ناشی از آن ، از دو جهت باید اقدام شود :
الف ) طراحی صحیح کار در زمینه ی ساختمان ، وسائل و تسهیلات و تامین تجهیزات ایمنی که معمولاً مهندسی ایمنی نامیده می شود .
ب ) انجام گرفتن صحیح کار و سرپرستی موثر که به مدیریت ایمنی مرتبط است .


بهداشت ودرمان
حفظ سلامت کارکنان به دو اقدام اساسی دیگر نیازمند است :
اول : اقدامات پیش گیری که رعایت اصول بهداشتی را شامل می شود .
دوم : خدمات درمانی .
معاینات پزشکی
q از جمله اقدامات لازم برای حفظ سلامت کارکنان ، انجام معاینات و تشکیل مدارک پزشکی منظم برای هر یک از کارکنان در طول عمر خدمتی است .
معایناتی که معمولاً انجام و نتایج آنها در مدارک پزشکی ثبت می شود .
خدمات درمانی
روش های کلی تامین خدمات درمانی
1- ایجاد واحدهای خدمات درمانی مثل کلینیک یا بیمارستان در جوار محیط کار
2- برقراری بیمه خدمات درمانی 3- ایجاد بهداری و پست های کمک های اولیه و معالجات سرپایی جزئی .
تربیت بدنی
ورزش به عنوان یک اقدام عمده تامین سلامتی و پیش گیری از بیماری و حتی پیری زودرس از ضروریات زندگی روزمره همه انسان هاست .
سازمان ها باید برنامه های ورزشی منظم و فراگیر برای تمام کارکنان خود داشته باشند و علاوه بر نظارت بر اجرای صحیح این برنامه ، انگیزه لازم را برای شرکت افراد در فعالیت های ورزشی به وجود آورند .
دویدن و نرمش های کوتاه مدت همه ی کارکنان در ساعات خاصی در محیط کار از جمله ورزش های کم هزینه و فراگیر به حساب می آید .
بیمه و بازنشستگی
q برنامه های بیمه و بازنشستگی به منظور ایجاد امنیت اقتصادی و تامین معاش و زندگی مستخدم و خانواده اش در زمان بیکاری ، بیماری ، پیری و از کار افتادگی و بالاخره مرگ ، تهیه و اجرا می شود.
q آغاز مرحله بازنشستگی انسان و برخورداری از مستمری بازنشستگی و تامین اجتماعی لزوماً همزمان با دوران کهولت و پیری مفرط همراه نیست بلکه این دوحالت را که یکی به حکم قانون (سن بازنشستگی ) و دیگری به جبر زمان (ویژگی های فیزیولوژیکی ) اتفاق می افتد نباید یکی دانست .
q نمی توان دقیقاً سن بازنشستگی معینی را توصیه کرد ،بلکه در شرایط اقلیمی، رفاهی، اجتماعی و اقتصادی مختلف سن خاصی توصیه می شود ( معمولاً بین 55 تا 70 سالگی ) .
سن بازنشستگی ارتباط مستقیم با نرخ حق بیمه ، میزان مستمری و بازنشستگی ، و متوسط عمر کارکنان دارد در طرح بیمه و بازنشستگی موسسات عامل تعیین کننده به حساب می آید .
هر چه احتمال سال های عمر بیمه شده بعد از رسیدن به سن بازنشستگی و برخورداری از مستمری بازنشستگی بیشتر باشد ، تعهدات مالی صندوق بازنشستگی و تامین اجتماعی بیشتر خواهد بود ، به همین ترتیب هرقدر میزان مستمری بازنشستگی بیمه شدگان سخاوتمندانه تر تعیین شود این بار سنگین بازهم سنگین تر می شود .
تحت تاثیر عواملی مانند افزایش روزافزون قیمت ها و تنزل ارزش و قدرت خرید پول و چگونگی بهره برداری و استفاده از ذخیره و اندوخته های مالی صندوق تامین اجتماعی وهزینه های اداری، نرخ حق بیمه و شرایط آن تغییرپذیر است .
چنین رابطه حساس ریاضی بین دخل و خرج صندوق تامین اجتماعی شرط اساسی آن مدیریت صحیح و آینده نگری عاقلانه و اجتناب ناپذیر در نظام تامین اجتماعی به شمار می رود .
انتخاب سن پایین برای بازنشستگی و کنارگذاشتن جمعی فعال و باتجربه نه تنها بار تعهدات صندوق های بیمه و بازنشستگی را سنگین میکند بلکه با مسائل مختلف اقتصادی و اجتماعی ربط پیدا می کند. بنابراین اتخاذ چنین تصمیماتی باید همراه با مطالعات استراتژیک صورت پذیرد .
قوانین بیمه مثل هر قانون دیگر تابعی است از متغیر شرایط سیاسی و ایدئولوژی ،اقتصادی،اجتماعی وفرهنگی.
به همین جهت سازمان تامین اجتماعی باید همیشه در صدد مطالعه و تدوین قانون جدید تامین اجتماعی باشد .

بیمه بیکاری
نوسان تقاضا در بازار ،توسعه تکنولوژی ،امکان خودکارکردن سیستم های تولید،بیکارشدن قسمتی ازمنابع انسانی واحدهای بزرگ لزوم این اقدام را تقریباً مسجل کرده است .
زمانی که توانایی جذب نیروی کار در موسسه ای نباشد قسمتی از کارکنان بیکار می مانند وموسسات بزرگ بخش خصوصی طرح هایی برای کمک به کارکنان تهیه و اجرا می کنند. ولی مسئولیت اجتماعی آنها به عهده دولت است،به همین جهت وزارت کار واموراجتماعی موفق به ایجادچنین سیستمی برای کارکنان سازمان های زیر پوشش قانون کار شده است .
ازمشکلات عمده تدوین قانون بیکاری تعیین نرخ بیمه، پرداخت کننده حق بیمه ومیزان برداشت است به عبارت دیگر میزان درآمد ،نحوه جمع آوری حق بیمه وبالاخره میزان و نحوه پرداخت بیمه توسط بیمه گر و بیمه گزار از جمله مواردی است که در تنظیم طرح بیمه بیکاری باید مشخص شود .
در کشورهای صنعتی معمولاً مالیاتی برای تامین بودجه ی بیمه ی بیکاری وضع می شود .
نرخ اینگونه مالیات ها در جاهای مختلف متفاوت است . نرخ تقریباً 4 درصد از معمولی ترین نرخ هاست .
البته نرخ این مالیات به تعداد روزها و مدت زمانی که کارگر بیکار از بیمه بیکاری استفاده می کند بستگی دارد.
بازخرید
در صورتی که کارکنان مازاد، سنوات خدمت کافی نداشته باشند و مقررات حقوق بازنشستگی شامل حال شان نشود ، موسسات می توانند به ازای مدت خدمت آنها مبلغی نقداً به آنها بپردازند یا به عبارت دیگر خدمت آنها را بازخرید کنند .
مبلغی که به ازای هرسال خدمت به کارمند پرداخت می شود یا به صورت توافقی تعیین می گردد یا در مقررات استخدامی موسسه قبلاً پیش بینی می شود .در هر صورت روش معمول این است که به ازای هر سال خدمت ، یک ماه حقوق به عنوان بازخرید به کارمند پرداخت شود .
در صورتی که استراتژی کوچک سازی یا تامین خدمات از خارج سازمان انتخاب شده باشد معمولاً آمار بازخریدی بالا می رود و گاهی مشکلاتی برای سازمان به وجود می آید .
بازنشستگی
Ø سازمان ها موظف شده اند زمانی که به خدمت فردی که به علت کبر سن یا طول خدمت نیروی کار خود را از دست داده خاتمه می دهند ، نه تنها مستمری ثابت و منظمی برای آنها مقرر دارند ، بلکه تا زمانی که زنده هستند از امکانات رفاهی سازمان استفاده کنند
Ø گسترش طرح های بازنشستگی به عنوان یک حق اجتماعی از مظاهر پیشرفت جوامع است .
Ø در اغلب کشورهای بزرگ صنعتی کلیه ی افرادی که در بخش خصوصی کار می کنند می توانند حتی از دو منبع استفاده کنند .از طرفی از سیستم بازنشستگی عمومی و ازطرف دیگر هرسازمان خصوصی نیز طرح های جداگانه برای کارکنان خود می تواند به وجود آورد .
Ø تامین اسایش و رفاه در زمان پیری و ازکارافتادگی به عنوان یک وظیفه اجتماعی شناخته می شود و مردم نیز به مزایای بیمه و طرح های بازنشستگی وقوف کامل حاصل کرده اند .
طرح های صندوق بازنشستگی
به منظور نگاهداری وجوهی که از طریق کسور بازنشسگی کارکنان و سهمیه سازمان جمع آوری و صندوقی ایجاد و از محل آن صندوق به بازنشستگان و یا خانواده کارمندان متوفی مستمری مقرر پرداخت می شود .
وجوه صندوق بازنشستگی را می توان برای تحصیل سود و سرمایه گذاری مورد استفاده قرار داد.
در بعضی از کشورها بانک بازنشستگی به وجود می آورند که ضمن دریافت سهمیه ی ماهانه و پرداخت حقوق بازنشستگی ،وجوه پس اندازشده را در مسیر فعل و انفعالات اقتصادی کشور قرار می دهند .
در تهیه و اجرای طرح های بازنشستگی لازم است نکات زیر مورد توجه قرار گیرد :
1- هدف آن باید امنیت اقتصادی و رفاه کارکنان و خانواده ی آنها باشد .
2- باید وضع اجتماعی و اقتصادی کسانی که مشمول طرح بازنشستگی می شوند مطالعه و اطلاعات لازم دراین زمینه جمع آوری شود . حقوق بازنشستگی باید معمولاً باید تابع اختلاف سطح حقوق ها در زمان خدمت باشد .
از شرایط موفقیت هر طرح بازنشستگی توجه کامل مدیریت و کارکنان دستگاه در تعیین ضوابط انتخابی است .
3- طرح های بازنشستگی باید با توجه به وضع موسسه و شرایط خاص آن تهیه و اجرا شود. درصورتی که شرایط تغییر کند باید ضوابط طرح های بازنشستگی نیز مورد تجدیدنظر قرار گیرد.
حتی المقدور باید ازتقلید و پیروی بی مطالعه از طرح های خارجی پرهیز کرد، البته نه به آن معنی که از دانش و تجربیات سایرین استفاده مطلوب نشود .
نرخ حقوق بازنشستگی
برای تعیین آن فرمول های مختلفی وجود دارد که متناسب با شرایط اقتصادی ، اجتماعی به کار برده می شوند.
در احتساب میزان حقوق بازنشستگی معمولاً سنوات خدمت و حقوق دریافتی نهایی یا میانگین حقوق دریافتی نقش اصلی را دارد .
حقوق بازنشستگی = میانگین حقوق دریافتی در طول خدمت × 2 درصد ( یا 1 درصد )
مراحل قبل و بعد از بازنشستگی
ورود به دوران بازنشستگی برهه ای است حساس از زندگی خدمتی .
به علت تغییر زیادی که در نحوه ی زندگی کارکنان ظاهر می شود بر مدیران سازمان و موسسات مختلف است که پیش بینی های لازم را برای آماده کردن روانی پرسنل برای شروع دوران بازنشستگی معمول دارند .
ترتیبی داده شود که کارکنان بازنشسته بتوانند ضمن استفاده ازوسایل رفاهی،ورزشی، تاسیسات امدادی و خدماتی در این فرصت ها با همکاران سابق خود گفت وگو و مجالست داشته باشند .
و حتی می توان برای بازنشستگان نشریه های جداگانه و سرگرم کننده ی خاص تهیه کرد .
ودر مواردی مطلوب است که از وجود بازنشستگان باتجربه و شایسته به صورت پاره وقت به عنوان مشاور یا کارشناس استفاده شود .
خدمات رفاهی
خدمات رفاهی از عوامل عمده ی حفظ و نگه داری منابع انسانی به حساب می آید و در واقع مکمل اقدامات نگه داری مذکور در بخش های گذشته است .
فراهم آوردن خدمات رفاهی ، تسهیلات ورزشی و بهبود کیفیت و شرایط محل کار، کمک در تهیه مسکن و غیره از وظایف خاص مدیر منابع انسانی است و لازم است در جهت بهبود اینگونه خدمات تلاش مستمر انجام گیرد .
فعالیت مدیریت در برقراری خدمات رفاهی ، باید برپایه شرکت افراد و مسئولیت مشترک و متقابل ودور از هر نوع تبعیض صورت پذیرد .
دامنه فعالیت های خدمات رفاهی بسیاروسیع و گسترده است و بر مبنای برنامه ها و خط مشی های مربوطه ،،فف نوع سازمان ، کوچکی و بزرگی و محل موسسات ، کیفیت منابع انسانی و عواملی از این قبیل تغییر می کند .
پاره ای از خدمات رفاهی نه تنها باعث جلوگیری از فرار افراد کاردان و علاقه مند به کار از سازمان می شود، بلکه در مواردی باعث ایجاد انگیزه ی کار و متقابلاً دلسوزی برای سازمان می گردد .
برنامه های رفاهی
باعث به وجود آمدن فرصت های مساعد برای رفع خستگی های ناشی از کار و فعالیت و ایجاد روحیه ی دوستی و رفاقت بین کارکنان و افراد خانواده آنان می شود .
خدمات مربوط به برنامه های رفاهی کارکنان فعالیت های خارج از ساعات کار را شامل می شود ، که از نتایج حاصله از آن سازمان و کارمندان مشترکاً متنفع می گردند . از این رو شرط اساسی در اجرای برنامه ها رعایت اصول مسئولیت مشترک و متقابل است .
برنامه ریزی ، سازماندهی و نظارت در برنامه های خدمات رفاهی بهتر است با مشارکت کارکنان انجام شود .
طبقه بندی خدمات و اقدامات رفاهی
1- تامین وسائل ایاب و ذهاب کارکنان . 2- ایجاد غذاخوری و تسهیلات مربوط به آن .
3- خانه سازی و تامین مسکن . 4- ایجاد شرکت های تعاونی و صندوق تعاون و قرض الحسنه .
5- ایجاد باشگاه های ورزشی و تفریحات سالم . 6 - ارائه کمک های فکری و روان پزشکی ( مدد کاری )
7 - انتشار نشریه های مختلف سیاسی ، فرهنگی ، فنی و نظیر آن ها .
فصل ششم:نظام کاربردی منابع انسانی
نگرش استراتژیک به قلمرو مدیریت منابع انسانی، بر تعامل بین اجزای سیستم با یک دیگر و تعامل سیستم با محیط بیرونی خود، تاکید ویژه دارد.
به کارگیری موثر منبع انسانی از مسئولیت های همه مدیران و سرپرستان سازمان هاست ولی از نظر طرح ریزی و اجرا، مدیران را می توان در دو حوزه عمده تحت عنوان حوزه استراتژیک و حوزه عملیاتی تقسیم بندی کرد.
مدیران استراتژیک خط مشی ها و هدف های کلان سازمان را در زمینه چگونگی جذب ، بهسازی ، نگهداری و کاربرد ارائه می کنند و راهنمایی های لازم در زمینه جابه جایی های درون سازمانی و بین سازمانی و نظایر آن را توصیه می کنند و مدیران عملیاتی عمدتاَ طرح های استراتژیک را به مرحله عمل در می آورند.
سه زمینه حائز اهمیت در حوزه تصمیمات استراتژیک مرتبط با کاربرد موثر منابع انسانی:
1- متناسب سازی منابع انسانی، استراتزی سازمان و در صورت لزوم ارائه توصیه هایی در جهت کوچک سازی و متناسب سازی سازمان.
2- چگونگی دریافت خدمات پشتیبانی از درون و بیرون سازمان.
3- تعدیل منابع انسانی از طریق جا به جایی های درون سازمانی، انتقال، ترفیع-ارتقای مقام ، تغییر مسیر شغلی افراد و تدابیری از این قبیل.
نمودار نظام کاربرد منابع انسانی ص 356
آثار و نتایج تلاش های سه گانه ای که در جذب ، بهسازی و نگه داری منابع انسانی انجام می گیرد عمدتا در به کارگیری موثر این منبع استراتژیک در سازمان متجلی می شود.این نقش رامهارتهای انسانی یا دانش به کارگیری منابع انسانی نیز نامیده اند.
مدیران سازمان ها را می توان در سه سطح عالی، مدیران میانی و سرپرستان اجرایی تقسیم بندی کرد.
مدیران عالی در راستای استراتژی های سازمان ارائه کننده خط مشی های استراتزیکی هستند که می تواند راهنمای واحد ستادی مسئول در طرح ریزی های منابع انسانی و راهنمای سرپرستان اجرایی در هدایت کارکنان باشد، و در سطح دیگر به علت نزدیک تر بودن با کارکنان ، مستقیما آنان را رهبری می کنند.
نمودار نگرش سیستمی ص 362
1- از دیدگاه مدیریت استراتژیک ، تفاوت بین رهبری با مدیریت به این صورت مطرح شده که رهبری تصمیم گیری و هدایت استراتژیک است و مدیریت اجرای موثر تصمیمات استراتژیک ، و حتی اگر یک نفر هر دو وظیفه را عهده دار باشد ماهیت این دو وظیفه متفاوت است.
2- مینتزبرگ در مقایسه بین تصمیم گیریهای استراتژیک و عملیاتی ادعا کرده است که مدیریت در سمت راست مغز انسان و برنامه ریزی در سمت چپ مغز متمرکز است. از دیدگاه مینتزبرگ مدیریت رهبری است و برنامه ریزی مدیریت عملیاتی است.
3- رهبری بخشی از وظایف هر مدیر در استفاده موثر از منابع انسانی سازمان می باشد. بنابراین مدیر موظف است در کنار استفاده موثر از سایر منابع سازمان ، از منابع انسانی به نحو بایسته ای بهره گیرد و در این تعبیر،رهبری مدیریت است.
در این مفهوم از رهبری تعاریف گوناگون شده است، از جمله:
1- رهبری عبارت است از هنر یا علم نفوذ در اشخاص به طوری که با میل خود در حصول به هدفهای تعیین شده گام ببرند.
2- رهبری عبارت است از توانایی ایجاد حالتی در کارکنان که با اعتماد به نفس و علاقه مندی انجام وظیفه کند.
3- رهبری عبارت است از توانایی نفوذ در افراد که به طور علاقه مندانه هدف ها را تعیین کنند و تحقق بخشند و حس وفاداری و همکاری همراه با احترام در آنها به وجود آورد.
رهبر راهبردی استراتژیک
رهبری استراتژیک در حوزه نظام کاربرد منابع انسانی به چگونگی توزیع اختیارات و سیستم کنترل و نظارت می پردازد.
رهبری عملیاتی
در متون موجود در زمینه رهبری و مدیریت استراتژیک شاید واژه ای با عنوان {رهبری عملیاتی} به کار برده نشده باشد ولی از نظر نویسنده کتاب رهبری در دو مفهومی که در این فصل به کار برده شده مطرح است ، خواه عنوان آن رهبری عملیاتی باشد یا مدیریت اجرایی ، سرپرستی یا هر واژه دیگر.
1- نظریه خصوصیات شخصی:
از این دیدگاه که قدیمی ترین طرز تفکر در زمینه اثر بخش بودن رهبری است ، مشخصات فردی رهبر مورد توجه است. بر اساس این نظریه وجود صفات خاص در انسان می تواند او را یک رهبر موفق و موثر سازد.
صفات زیر در به وجود آوردن یک رهبر موفق موثر است:
الف - بالاتر بودن بهره هوشی نسبت به متوسط هوش رهبری شوندگان و زیر دستان
ب – ظرفیت پذیرش و شکست
پ – وجود انگیزه های نهادی یا به عبارتی دیگر خود انگیختگی
ت – توانایی برقراری ارتباط با دیگران
2 – نظریه رفتاری:
به استناد این نظریه آن چه رهبر انجام می دهد باعث اثر بخش بودن و موفقیت می گردد نه خصوصیات شخصی او.
ویژگی رهبران موفق:
الف – نقاط ضعف خود را متناسب با شرایط برای رهبری شوندگان آشکار می کنند.
ب – برای انتخاب راهکار مناسب از قضاوت شهودی استفاده می کنند.
پ – کارکنان سازمان ها را با ایجاد یک همدلی عمیق اداره می کنند.
ت – تفاوت های خود را با دیگران آشکار می کنند.
3 – نظریه موقعیت رهبری شوندگان:
این نظریه موقعیت نقش و خصوصیات مرئوسین و رهبری شوندگان را ملاک موفقیت می داند نه خصوصیات رهبر را.
4 – نظریه اقتضا :
فیدلر که معرفی کننده این نظریه می باشد معتقد است: رهبری عبارت است از فراگرد قدرت رهبر در اعمال نفوذ خود که امکان این نفوذ به شرایط رهبری شوندگان و درجه تناسب و هماهنگی مشخصات رهبر با گروه رهبری شونده بستگی دارد.
سبک رهبری اثر بخش از دیدگاه فیدلر
اثر بخشی در چارچوب نظریه فیدلر، به سه متغیر:اختیارات رهبر ، ساختار سازمانی و روابط رهبر و رهبری شوندگان مرتبط است. در شرایطی که این سه عاملکاملا مناسب و کاملا نامناسب باشد ، سبک رهبری وظیفه مدار اثربخش تر است و در صورتی که شرایط این سه عامل مناسب یا تا حدی مناسب باشد برای اثربخش بودن رهبری سبک رابطه مدار توصیه شده است.
گروه و روابط گروهی
گروه ترکیبی از افراد است که این افراد،رفتار،استعداد،تصورات و شخصیت مخصوص به خود دارند.تجمع افراد مختلف در قالب گروه،شخصیت خاصی برای گروه به وجود می آورد به نحوی که شخصیت هر گروه نسبت به شخصیت گروه های دیگر متمایز می شود.
شخصیت هر گروه متاثر از سه ویژگی است:
1- شخصیت افراد تشکیل دهنده گروه
2- طبیعت و خصوصیات روایط بین اعطای گروه در سازمان
عواملی که به عقیده محققین باعث انسجام اعضای گروه می شود:
1- وابسته بودن به گروه برای تامین نیازهر
2- محدود نگه داشتن تعداد اعضا
3- خودداری از جا به جایی و نقل و انتقالات زیادی اعضای گروه
4- ایجاد رقابت و مسابقه بین گروهها
5- کاهش رقابت بین اعضای گروه
6- به وجود آوردن هدف مشترک،حرکت به سوی هدفهای مشترک و مشارکت دادن اعضای گروه در تعیین هدف و انتخاب راه رسیدن به آن ها.
در جهت تقویت همکاری گروه ها نکات زیر توصیه شده است:
1- به طور نسبی تاکید بیش تر بر اثربخشی کل سازمان باشد تا اثر بخشی گروه ها که جزیی از سازمان هستند.
2- برای ایجاد ارتباط و هماهنگی و هم کاری بین گروه ها پاداش و انگیزه های لازم در نظر گرفته شود.
3- ضمن خودداری از نقل و انتقالات مکرر از یک گروه به گروه دیگر، اعضای گروه ها را باید با کار و محیط کاری آشنا کرد.
4- از به وجود آوردن رقابت های شدید بین گروه ها خودداری شود.


بخش دوم : ارتباطات و انگیزش
انگیزش از دیدگاه مدیریت منابع انسانی عبارت است از برانگیختن کارکنان به کار و سوق دادن آن ها در جهت عملکرد رضایت شغلی.
به تعبیر دیگر ، انگیزش فرایند پیچیده ای است که از نیازهای فیزیکی ، روان شناختی ، اجتماعی و فرهنگی تشکیل می شود و به طور فردی و تکاملی در جهت انرژی بخشیدن به رفتارهای انسان عمل می کند.
تعاریف ارتباطات:
1-ارتباطات:تعاریف گوناگونی داردکه هرکدام بر جنبه خاصی از ارتباطات تاکید دارد
الف- ارتباطات فرایندی است پویا که زیربای بقا،رشد و تحولات تمام سیستم های زنده در سازمان است.
ب- ارتباط یعنی برقراری مناسبات بین دو طرف از طریق تحریک حس ادراک توسط یک طرف و ایجاد سرعت انتقال، درک و جوابگویی در طرف دیگر
ج- ارتباط یعنی مبادله حقایق، نظرات و عقاید بین دو طرف یا دو گروه از افرادی که عهده دار انجامماموریت خاصی شده اند، به منظور تامین وحدت مقاصد و تلاش ها.
د- ارتباط یعنی تعقیب و مبادله عقاید و اطلاعات و روش های فی مابین اعضای یک گروه از طریق زبان یا به کار گرفتن علائم دیگر.
ه- ارتباط یعنی مبادله افکار،احساسات،عقاید و معانی فیمابین دو نفر از طریق علائم
ی- ارتباط عبارت است از توزیع اطلاعات به منظور هدایت رفتار انسانی
انواع شبکه های ارتباطی:
1- ارتباط رسمی 2- ارتباط غیر رسمی
ارتباط رسمی متاثر است از ساخت رسمی سازمان و روابط رسمی بین کارکنان. خطوط ارتباط رسمی باعث می شود دستورات، خط مشی ها و سایر اطلاعات لازم از بالای سازمان به طرف پایین حرکت کند و درمقابل کارکنان نظریات، عقاید، پاسخ ها و عکس العمل های خود را در زمینه وظایف و ماموریت های محوله به بالای سازمان منتقل کند.
ارتباط غیر رسمی: بر خلاف ارتباط رسمی که منشا آن خطوط رسمی است، ارتباطات غیر رسمی از روابط خصوصی و فعل و انفعالات طبیعی بین افراد به وجود می آید.
محاسن ارتباطات غیر رسمی
1- از طریق ارتباط غیر رسمی بهتر می توان به روحیات و نیازهای کارکنان پی برد.
2- ارتباطات غیر رسمی واقعیت را بهتر عریان می کند.
3- ارتباطات غیر رسمی باعث وارد شدن نظریات متنوع در تصمیم گیری می شود.
4- از طریق ارتباط غیر رسمی اطلاعات سریع تر منتقل می شوند.
معایب ارتباطات غیر رسمی
ارتباطات غیر رسمی گاه باعث تضاد شد ، لوث شدن مسئولیت ها و توسعه شایعات می شود و این عوامل به اشخاص فرصت طلب، وامکان سوءاستفاده و اخلال می دهد.
موانع برقراری ارتباط
موانع عمده بر قراری ارتباط را می توان به انسانی،سازمانی و فنی به شرح زیر طبقه بندی کرد.
1- موانع انسانی: مهم ترین سد راه برقراری ارتباط بین انسان ها،تفاوت های ذاتی و اکتسابی آن هاست.
2- موانع سازمانی: شامل دو گروه است:
الف- مشکلات سازمانی از نظر روان شناسی در یک سازمان ممکن است در پرتو حسن روابط بین همکاران ، مدیران ،سرپرستان . کارکنان ، محیطی آکنده از شادی به وجود آید و بالعکس.
ب- مشکلات سازمانی از نظر ساخت شامل اشکالات ناشی از وسعت سازمان و بعد مسافت ها – اشکالات ناشی از وسیع بودن حیطه نظارت – اشکالات تخصصی – اشکالات ناشی از روشن نبودن وظایف و مسئولیت ها
3- موانع فنی: موارد زیر از اهم مشکلات فنی است:
الف- نبود یک سیستم صحیح و منطقی شبکه
ب- عدم کفایت وسائل و تسهیلات رتباطی
ج- عدم توجه کافی به تنظیم پیام
د- عدم انتخاب کد یا علائم مناسب برای ارسال پیام
ه- کوتاهی در امر تگهداری وسایل و خطوط ارتباطی
انگیزش
انگیزه عبارت است از یک محرک درونی برای بروز یک اقدام برونی توسط انسان که این اقدام ممکن است فیزیکی،فکری یا هنری باشد.


بخش سوم: جابه جایی ، ترک کار و انضباط کار
1- جا به جایی : انتصاب صحیح از جمله اقداماتی است که در کاربرد مطلوب منابع انسانی می تواند نقش اساسی ایفا کند. جا به جایی به دو صورت عمودی {ترفیع و تنزیل} و جا به جایی افقی{انتقال} اتفاق می افتد که اگر به صورت صحیح و منظم انجام شود اثر بخشی سازمان را بالا می برد و باعث رضایت کارکنان و در نتیجه افزایش اثربخشی و کارایی سلزمان می شود.
اهم موارد جا به جایی عبارتند از:
1- تغییر ساخت سازمانی که منجر به تقسیم بندی و گروه بندی خاص واحدهای اجرایی ، کاهش یا افزایش تعداد پست های سازمانی و بالاخره کاهش یا افزایش سقف پرسنل سازمان می شود.
2- افزایش سطح تولید کالا یا خدمت که منجر به نیاز بیشتر به منابع انسانی می گردد ، احتمالا موجب ایجاد پست های جدید می شود.
3- معرفی یک کالا یا خدمت یا روش تولید جدید که منجر به تغییر کم و کیف مشاغل می شود.
4- رکود بازار و دگرگونی حاد اقتصاد که منجر به متوقف شدن بعضی از خطوط تولید و بیکار شدن عده ای از کارکنان می شود.
5- نوع بازاری که موسسه با آن موجه است.
6- جا به جایی ناشی از تعلیق ، بازنشستگی ، اخراج که تصمیم آن از جانب سازمان اتخاذ می شود ،یا خودداری از حاضر شدن سرکار و استعفا و نظیر آن ها که ازجانب کارکنان صورت می گیرد.
2- ترفیع : عبارت است از ارتقا به شغل یا پست بالاتر و برخورداری از مزایا و اختیارات بیشتر در ازای قبول مسئولیت سنگین تر.
سیستم ترفیعات
سیستم ترفیعات هر موسسه تابع تعداد مشاغل و گروههای شغلی آن موسسه است. مثلا واحدهای صنعتی دارای گروههای زیر هستند:
1- کارکنان غیر ماهر یا نیمه ماهر که معمولا به صورت روز مزد کار می کنند. رفیع این طبقه بر پایه مدت خدمت یا ترکیبی از شایستگی و مدت خدمت تنظیم می شود.
2- کارکنان ماهر که ابتدا به صورت دستیار شروع به کار می کنند و به تدریج تا بالاترین شغل که در قلمرو و مهارت آن هاست بالا می روند.
3- مشاغل اداری از شغلهای ساده تا بالاتر پیش می رود.
4- مشاغل حرفه ای و تخصص که به عناوین ساده استخدام می شوندتا درجه سر مهندسی و غیره می شود.
5- مدیرانی که به عنوان کارآموز یا کمک سرپرست آغاز به کار میکنند در صورت ترفیع می تواند تاحد مدیریت میانی پیش بروند.
دو نوع سیستم ترفیع وجود دارد:
الف دسته بندی یا درجه بندی شغل ها.
ب- رتبه بندی یا درجه بندی تخصص ها
جنبه هایی که در طرح ریزی سیستم های ترفیعی باید نظر گرفت:
1- تعیین خط مشی های ترفیعاتی
2- مسیر یا کانال ترفیع برای هر گروه شغلی
3- روش ارزیابی ، طبقه بندی و تعیین اولویتها
4- ایجاد امکان جا به جایی در مسیر شغلی متجانس و ایجاد قابلیت انعطاف در جابه جایی های افراد در سازمان
5- آموزش و توسعه توانایی های افراد برای متناسب کردن شایستگی آن ها با مشاغل رده های بالاتر.
موانع عمده اجرای طرح های ترفیعاتی
1- مشکل ارزیابی صحیح کارکنان و تعیین تقدم شایستگی ها برای ترفیع
2- اثرات ناشی از ترفیعات نا به جا
3- عدم پذیرش ترفیع در شرایطی که بعضی از مزایا ترفیع گیرنده حذف می شود.
4- عدم تمایل بعضی از مدیران و سرپرستان به رها کردن کارکنان خوب
5- شانس بیشتر بعضی مشاغل نسبت به مشاغل دیگر در برخورداری از ترفیع
6- مشکل جا به جایی و تغییر مسیر بعضی مشاغل حرفه ای
تنزیل
عبارت است از قراردادن در شغل یا درجه ای پایین تر از شغل،دره یا موقعیتقبلی که نیازمند مهارت و مسئولیت کمتری است و طبعا حقوق و مزایای کمتری نیز دارند.
راه حل هایی که به جای تنزیل درجه توصیه شده عبارتند از:
الف- جدا کردن بعضی از وظایف پیچیده و نسبتا دشوار از شغلی که شاغل فعلی آن به علل مختلف فاقد توانایی انجام آنهاست.
ب-انتصاب اشخاصی که به هر دلیل توانایی کمتری از خود نشان می دهند به مشاغلی که عنوان و اسم و رسم شناخته شده ای دارد ولی وظایف دشوار و پیچیده ای را شامل نمی شود.
پ.باز نشسته کردن،باز خرید یا اقداماتی از این قبیل.
انتقال
انتقال عبارت است از جابه جایی شغلی به شغل دیگر،که از لحاظ موقعیت ،مسئولیت و مهارت تقریبا مشابه باشد.تفاوت عمده ی ترفیع یا جابه جایی عمودی با انتقال یا جابه جایی افقی ،در مزایا ،امتیازات و موقعیت سازمانی است.معمولا در انتقال بر خلاف ترفیع ،مزایا و موقعیت ها چندان تغییر نمی کند.
معمولا انتقال به دو علت زیر انجام می شود:
الف- نیاز موسسه ب- خواست کارکنان
انتقالات به دو دسته انتقال موقت و انتقال دائم طبقه بندی می شود.
موارد انتقال موقت:جا به جایی به علت کاهش یا افزایش موقت حجم کار یا غیبت و بیماری متصدیان
موارد انتقال دائم: جا به جایی به علت کاهش یا افزایش مستمر حجم کار یا تغییر شغل بلندمدت متصدیان
نوسان حجم تولید،تغییر تکنولوژی و سایر شرایط باعث نوسان در سطح نیازمندی های منابع انسانی می شود. زمانی که حجم کار به قدری پایین آید که مدیریت سازمان قادر به پرداخت دستمزد و نگه داری کارکنان به صورت مازاد درآیند، به ناچار باید به نحوی افراد اضافی را تعدیل کرد.
بنابراین می توان موارد برکناری از کار را به دو دسته اجباری و اختیاری تقسیم کرد.
ازجمله موارد عمده برکناری اجباری از کار: کار کردن دائم یا موقت،تعلیق،اخراج و بازنشستگی و بیمه بیکاری
از جمله موارد عمده برکناری اختیاری از کار: استعفا، بازخرید اختیاری،مرخصی بدون استفاده ازحقوق،بازنشستگی بنا به تقاضای شخصی
چند نکته
الف- در مورد اخراج که یک اقدام تنبیهی است باید دقت شود تا اقدامات تنبیهی دیگر جایگزین شود.
ب- استعفا و جدا شدن اختیاری از کارکنان زنگ خطری است برای مدیران.بالا رفتن آمار استعفا دهندگان ممکن است نشانه عدم رضایت از شرایط کار باشد.
ج- در مورد کنار گذاشتن از کار یا دعوت مجدد به کار،باید ضوابطی دقیقی که مورد قبول اکثریت کارکنان نیز باشد انتخاب شود.
ضوابط در برکناری از کار یا اولویت برای عودت به کار:
1- توانایی انجام کار 2- سن 3- قدمت در سازمان
4- تعداد عائله کارکنان 5- شرایط و امکانات مالی کارکنان
6- میزان سلامت مزاج و تناسب جسم
انضباط
عبارت است از اعمال تربیتی که باعث ایجاد نظم در کار و حس انجام وظیفه طبق موازین تعیین شده در افراد شود و تخطی از موازین الزاما کارکنان را با نوعی تنبیه رو به رو می شود.
انواع انضباط:
الف- انضباط مثبت:با تربیت،کنترل و تصحیح کارکنان سروکار دارد.
ب- انضباط منفی:مستقیما با تنبیه در مقابل خطا،ارتباط پپیدا می کند.
روش کشف حقایق و اقدامات انضباطی
الف- جمع آوری اطلاعات به منظور کشف حقایق
ب- تحقیق و تجزیه و تحلیل اطلاعات و شواهد به منظور تعیین میزان خطا وتقصیر
پ- پیشنهاد مجازات متناسب با تقصیر
ت- نظارت در اجرای مجازات
مجازات ها در آیین نامه های انضباط کار ومقررات انضباطی
1- اخطار شفاهی بدون ثبت در سوابق
2- اخطار شفاهی که تاریخ وقوع آن اخطار در سوابق کارکنان ثبت می شود.
3- اخطار کتبی که در سوابق کارکنان نگه داری می شود.
4- توبیخ
5- تعلیق که معمولا زمان آن متغیر است.
6- تنزیل درجه
7- تعقیبقانونی
8- اخراج



فصل هفتم _ نظام روابط کار
روابط کار، آن گونه که در متون مدیریت آمده عبارت است از: چگونگی تنظیم روابط کارگر و کارفرما یا روابط کارکنان و مدیریت این روابط شامل زمانی است که کارگر وارد سازمان شده تا زمان جدایی او.
در مدل سیستمی مدیریت منابع انسانی که چارچوب نظری کتاب را تشکیل داده به اشتراک و تعارض سه دسته منافع با عنوان منافع سازمان، منافع کارکنان و منافع جامعه

که در اینجا تحت عنوان منافع کارفرما و منافع کارگر و منافع دولت اشاره شده است.
تئوریهای روابط کار
1- تئوری هم زیستی یا وحدت گرا: بر اساس این تئوری، رئس و مرئوس، مدیر و اداره شونده، کارفرما و کارگر به منزله اعضای یک تیم تصور می شوند که به منظور اهداف خاص و مأموریت تعیین شده ای هم کاری می کنند و هر دو در منافعی که حاصل می شود شریک هستند. بر اساس این تئوری اگر بین کارگر و کارفرما اختلافاتی بوجود آید یا به علت سوء ارتباطات و سوء تفاهمات و عدم توانای درک مشترک بودن منافع این دو گروه است، یا ناشی از دخالت عامل ثالث تحریک کننده ای که به دلایلی این تعادل را بر هم می زند.
فلسفه این تئوری را به عنوان یک ضرورت طبیعی بین کارگر و کارفرما می دانند – این تفکر از زمان مطرح شدن مقوله کیفیت زندگی کاری QWL و مدیریت کیفیت فراگیر TQM توسعه یافته است.
2- تئوری تعارض یا کثرت گرا: بر مبنای این تئوری بین کارگر و کارفرما مباینت و تضاد و تعارض وجود دارد ولی این تعارض یک پدیده طبیعی است و با ابزارهای مناسب یک جامعه صنعتی راه حل های معقول برای حل آن می توان پیدا کرد.
3- تئوری اقدام یا نقش اجتماعی: این تئوری بر این عقیده است که رفتار تک تک افراد، در مقام مدیر، نماینده کارگر، نماینده اتحادیه نظیر این ها تعیین کننده چگونگی روابط کار در سازمان است برخلاف نظریه سیستم ها، کل مجموعه نیست که به این روابط شکل می دهد بلکه این روابط بر اثر رفتار انسان هایی که به نوعی در صحنه این روابط واقع می شوند و تحت تأثیر تمایلات، فشارهای مختلف قرار دارند، شکل می گیرد. شامل:

نمودار 1- فشارهایی که منجر به شکل گیری رفتار افراد در جامعه می شود.
بر اساس این تئوری رفتار اجتماعی افراد برآیندی است از فشارهای وارده بر آنها چه در محل زندگی و چه در محل کار.
4- تئوری تعارض طبقاتی یا رادیکال: این تئوری را نمی توان مستقیماً در مورد روابط کار مطرح کرد بلکه توجیه جامعه شناسی مارکس در قرن نوزدهم از جامعه صنعتی اروپاست که بعدها پیروان این طرز تفکر کاربرد تئوری را در روابط کار صنعتی هم مطرح کردند. تحلیل های مارکسیستی با این فرض آغاز می شود که تغییرات اجتماعی جهانی که منشأ آن اختلاف طبقاتی است. در نهاد جامعه ی سرمایه داری شکل گرفته است.
بر اساس این نظریه تعارض بین سرمایه دار و کارگر اجتناب ناپذیر است و لاینحل مگر با تغییر ساختار اقتصادی جامعه.

1- قوانینی که کیفیت یا محتوای روابط کار را مشخص می کند.
2- قوانینی که روش ها و چگونگی تحقق محتوای مورد نظر را تعیین می کند.
5- تئوری سیستم ها: بر مبنای نظریه دان لپ نظام روابط کار مانند هر نظام دیگری چهار عنصر اصلی دارد: 1- برونداد یا قوانین 2- درونداد یا خواست طرف های ذینفع، فشارهای محیط سیاسی و ایدئولوژیک 3- فرایند یا مذاکره، توافق و تنظیم 4- بازداد یا بازخورد یا عکس العمل محیط بر عملکرد قوانین . این یک مدل نظام گراست اما نه از نوع مدل دان لپ بدین معنی که هدف نظام روابط کار تنظیم روابط کارگر و مدیر است و قانون وسیله ای برای تنظیم این روابط است و عوامل ذینفع و عوامل خاص محیطی در سیستم روابط کار تأثیر داده شد.
تعاریف روابط کار:
مجموعه قوانین و مقررات حاکم بر روابط کار :

تجسم هایی از نظام روابط کار:
1- تجسم نظام روابط کار: متغیرهای عمده مداخله گر و تعاملات بین این متغیرها و تأثیر متقابل این عوامل روی هم.

نمودار 2- تجسم نظام روابط کار
2- مدل روابط کار را درونداد نظام مدیریت منابع انسانی تلقی می کند.

نمودار 3- روابط کار به عنوان درون
3- الگوی سیستمی.

نمودار 4- نظام روابط کار

الف) شرایط محیط فراسازمانی و درونداد نظام روابط کار
ب) شرایط محیط درون سازمانی فرایند و برونداد نظام روابط کار.

در چارچوب الگوی سیستمی مطالب این
فصل به دو بخش مهم تقسیم می شود:

نمودار 5- نظام روابط کار



شرایط محیط فراسازمانی:


الف) روابط کار قبل از انقلاب صنعتی
ب) روابط کار بعد از انقلاب صنعتی
بخش اول: شرایط محیط فراسازمانی و درونداد نظام روابط کار که به شرح عوامل برون سازمان، یعنی شرایط محیط سیاسی – اقتصادی و اجتماعی و درونداد نظام روابط کار در هر واحد تولیدی خدماتی است. قرار دادن مطالب مربوط به درونداد نظام در کنار شرایط محیطی بدین جهت است که محیط نقش اساسی را در تغذیه نظام روابط کار دارد و در واقع آنچه وارد سیستم می شود تبلوری است از خواست، عکس العمل و فشارهای محیط خارجی سازمان. روابط کارگر و کارفرما در هر کشوری تحت تأثیر شرایط سیاسی – اقتصادی و اجتماعی و حتی اقلیمی شکل می گیرد.
تحول روابط کار در جهان به دو مقطع تقسیم می شود:

الف) قبل از انقلاب صنعتی: به علت سادگی و کم حجم بودن تولیدات صنعتی و کشاورزی روابط پیچیدگی چندانی نداشت و شرایط سیاسی اجتماعی نیز اجازه نمی داد کارگران حرفی برای گفتن داشته باشند که خود به سه دوره: بردگی – فئودالیسم و نظام صنفی تقسیم می شود.
ب) بعد از انقلاب صنعتی: شکل گیری روابط کار بعد از انقلاب صنعتی ناشی از دو پدیده است: تحول فکری و تحول صنعتی.

نمودار6- ابعاد روابط کار صنعتی و کشاورزی
شرایط محیط فراسازمانی:
عوامل عمده محیط خارجی به چهار دسته با عنوان :
1- شرایط سیاسی: شرایط سیاسی هر کشور اساسی ترین عامل در تعیین روابط کار به حساب می آید که به صورت گوناگون به طور مستقیم و یا غیرمستقیم در تعیین موضع و قدرت هر یک از ابعاد مثلث کارگر، کارفرما و دولت، یا ارباب رجوع، دستگاه های دولتی و مراجع قضایی اثر می گذارد.
اختلافات شدید کارگری یا کارمندان دولت می تواند به عاملی سمت دهنده به جریان سیاسی کشورها تبدیل شود و تأثیر زیادی در جهت گیری های احزاب یا حتی شکل حکومت ها دارد.
الف) قانون اساسی: اولین و مهمترین تعیین کننده رابطه کارگر و کارفرما و دولت قانون اساسی است.
ب) قانون مدنی: توجه به عادات و رسوم و عقاید دسته جمعی از مهمترین عواملی هستند که در تدوین قوانین مدنی مورد توجه قرار می گیرند.
ج) قانون کار: ملموس ترین عامل سیاسی در تعیین روابط کار به حساب می آید و از قانون اساسی نشأت می گیرد.
د) تشکل های کارگری: که جزء عوامل سیاسی به حساب می آید. زیرا به وضوح می توان دید که ویژگی های جنبش های کارگری و توان و قدرت سندیکاها، اتحادیه ها، کنفدراسیون های کارگری به میزان باز یا بسته بودن فضای سیاسی کشور بستگی دارد.

نمودار7- ساخت سازمانی وزارت کار و امور اجتماعی
2- شرایط اقتصادی: برونداد و دستاورد نظام روابط کار یا تأمین حقوق حقه کارگر و کارفرما، از دید اقتصادی با این سوال مواجه است که حق کارگر چیست؟ و حق کارفرما کدام است؟ اگر عوامل اصلی تولید را طبیعت، کار، سرمایه، تکنولوژی و مدیریت در نظر بگیریم، بر اساس نظام های فکری مختلف برای هر یک از این عوامل سهمی خاص می توان قائل شد.
علاوه بر ارزشهایی که در نظام اقتصادی هر جامعه وجود دارد عوامل دیگری نیز روابط کار را تحت تأثیر قرار می دهد از جمله:
الف) حجم و خصوصیات نیروی کار: زمانی روابط کار می تواند مطرح باشد که انبوهی از کارکنان با تخصصها و مهارت های لازم به صورت کارگر تابع در موسسات بزرگ و کوچک مشغول به کار باشند.
ب) در کشورهای در حال توسعه درصد بی سوادی بالاست به همین علت جنبش های کارگری اصلاً تشکیل نمی گیرد یا بعلت ناآگاهی کارگران، از انسجام چندانی برخوردار نیستند.
ج) شرایط بازار کار: معمولاً در روند صنعتی شدن کشورها، بالاتر بودن سطح مزد کارگران صنعتی از کارگران کشاورزی و روستائیان باعث مهاجرت منابع انسانی از روستا به شهر می شود که این پدیده به تدریج منتج به افزایش بیش از حد کارگران در بازارکاری می شود و باعث می شود که به اندازه کافی شغل برای آنها وجود نداشته باشد.
3- شرایط اجتماعی و فرهنگی: شرایط فرهنگی و اجتماعی در روابط کار داخل سازمان ها اثر می گذارد و متقابلاً چگونگی روابط داخل موسسات، محیط اجتماعی را تحت تأثیر قرار می دهد و هر قدر تعداد کارکنان و وسعت کارخانه جات بیشتر باشد شدت این تأثیر بیشتر است نمونه بارز این تأثیر متقابل، شرایط اجتماعی شهر اصفهان و ذوب آهن و مجتمع فولاد مبارکه و متقابلاً تأثیر تصمیمات این واحدهای بزرگ صنعتی در جامعه اصفهان است.
چگونگی برداشت های ذهنی و شخصیتی – اختلافات نژادی و طبقاتی – مذهب و خداشناسی و اعتقادات دینی از پدیده های اجتماعی و فرهنگی می باشند.
4- شرایط اکولوژیک: محیط زیست و شرایط اقلیمی در چگونگی رشد بدن و خلق و خوی افراد تأثیر دارد و افراد به لحاظ محیطی و اقلیمی و آب و هوایی و رفتارهای متفاوتی از خود نشان می دهند مثلاً کارگران در آب و هوای مرطوب خونسردتر و روابط بین کارفرما و کارگر خشونت کمتری دارد. در مناطق کویری به لحاظ سختی شرایط مردم زیرکتر بار می آیند و روابط نیز زیرکانه تر است و مناطق کوهستانی و سرد افراد پرکارتر و پرتلاش تربیت می شوند.





بخش دوم:
شرایط محیط درون سازمانی
فرایند و برونداد نظام روابط کار:





در این بخش فرایند نظام روابط کار و همچنین آنچه از این فرایند به صورت برونداد نظام حاصل می شود، مورد بحث قرار می گیرد. بی شک چگونگی تنظیم روابط کار در داخل هر واحد تولیدی خدماتی متأثر است از ویژگی های درون سازمانی آن، از جمله: اندازه واحد، نوع تکنولوژی، سطح سواد کارگران و بالاخره نوع کالا و یا خدماتی که تولید می شود.
الف: شرایط محیط درون سازمان:
1- اندازه حجم نیروی انسانی در سازمان: در مؤسسات صنعتی بزرگ که انبوهی از افراد در کنار هم قرار گرفته اند روابط کار پیچده تر است زیرا به لحاظ مشکل ارتباطات، سوء تفاهمات و در نتیجه اختلافات چشمگیرتر است و از سوی دیگر هر قدر تعداد کارکنان بیشتر باشد زمینه بهتری برای تشکل بوجود می آید.
2- ویژگی های نیروی کار: خصوصیات کیفی نیروها درچگونگی روابط کار موثر است این خصوصیات کیفی عبارتند از: سطح تخصصی و مهارت میزان تحصیلات، حرفه ای بودن یا غیر حرفه ای بودن.
3- نوع تکنولوژی: در نوع تکنولوژی کاربر که معمولاً تولید دستی یا نیمه ماشینی است، اغلب کار ازنظر بدنی دشوارتر و محیط کار غیربهداشتی تر خطرات ناشی از کار بیشتر است در حالیکه از تکنولوژی سرمایه بر معمولاً تولید خودکار و به طور کامل کامپیوتر است که شکل کنار گذاشتن کارگران ماهر و مازاد مطرح می شود که موجب اختلالات کارگری می شود.
4- نوع محصول: نوع محصول به لحاظ مختلف در تشنج ها و ناآرامی های روانی کارگر موثر است. کارگری که تمام وقت کار خود با محصولی نامطبوع خشن و خطرناک مثل بعضی داروها – مواد معدنی – مهمات و مواد منفجره و ... سروکار دارد بافشارهای عصبی بیشتر مواجه است.
5- محل موسسه: امکانات داخل سازمان در آرامش و عدم آرامش کارگران موثر هستند.
ب) فرآیند تنظیم روابط کار:
اقداماتی که برای تنظیم روابط کارگران و مدیران صورت می گیرد و از وظایف عمده حوزه مدیریت منابع انسانی و روابط کار به شمار می آید.
1- تنظیم مقررات عمومی: تنظیم ضوابط و مقررات استخدامی، آموزش، نگهداری و بکارگیری افراد تعیین مسئولیت و اختیارات حقوق و مزایا ... و آموزش آنها قبل از استخدام نیروها.
2- تنظیم روابط فردی: روابط کارگران و کارفرما ابتدا در چارچوب یک قرارداد انفرادی بین کارگران و موسسه منعقد می شود. ضوابط عقد این قرارداد را از یک طرف قوانین و مقررات، عرف و رسوم محلی و از سوی دیگر ضوابط استخدامی مشخص می کند. البته قرار دادهای انفرادی بیشترین نقش را در تنظیم روابط کار دارند.
3- تنظیم روابط جمعی کار: در قراردادهای انفرادی در شرایط خاصی کارفرما می تواند شرایطی را به کارگر تحمیل می نماید به همین علت تشکل های کارگری و سندیکاهها و اتحادیه ها عامل انجام مذاکرات دسته جمعی است که منجر به عقد قراردادهای دسته جمعی می شود.
4- چگونگی مشارکت کارگران در تصمیم گیری های داخل کارگاه: هدف از مشارکت کارگران در تصمیم گیری های دخل کارگاههای صنعتی، وسیله ای است برای رسیدن به هدف مشترک و خاصی و نوعی همکاری و تعاون در روابط کار است مانند مشارکت – تبادل اطالعات – مذاکره – تصمیم گیری شواریی – مدیریت مشترک – خودگردانی.
5- مزد بعنوان تنظیم کننده روابط و کار: مزایای مادی و امکانات رفاهی – حقوق و دستمزد مهمترین و ملموس ترین عامل در تنظیم روابط کار است به طریقی که در اغلب اعتصابات و اختلافات مزدیکی از عوامل می باشد.
6- رعایت شرایط قانونی کار: چنانچه جزئیات و شرایط کار و قوانین کار به وضوح بیان شده باشد مدیران میدان وسیعی برای تصمیم گیری ندارند و در مقابل زمانی که جزئیات شرایط کار در قوانین پیش بینی نشده باشد نیاز به توافق بین تشکل های کارگری و کارفرمایان وجود دارد.
7- تأمین بهداشت و ایمنی در محیط کار: حفاظت از کارگران و تأمین امینی و بهداشت کارگران نه تنها از وظایف خاص قانونی مدیریت است بلکه از وظایف انسانی – اخلاقی و دینی آنهاست و بی توجهی در این خصوص نه فقط فرد بلکه خانواده کارگر و حتی اجتماع متضرر خواهد شد.
8- رعایت و تعهدات متقابل: منشأ تعهدات قانون و عرف جامعه است که این تعدات ممکن است انفرادی یا دسته جمعی باشند. عمل نکردن به تعهدات باعث بروز اختلافات می شود که رسیدگی به آنها به دو روش حرفه ای یا آزاد و یا روش قضایی صورت می گیرد.
9- آموزش: عامل تعالی انسانهاست. فردی که کارش را خوب بلد باشد از کار لذت می برد و برایش ایجاد رضایت می شود. آموزش هدف را تحقق نمی بخشد.
10- روابط انسانی بعنوان یک راه حل نهایی: برای ایجاد محیط سالم کار و مناسبات معقول انسانی، مدیران باید مجهز به ایمان – اخلاق حسنه و دانش وسیع از چگونگی رفتار انسان باشد.
ج) برونداد و مکانیزم کنترل نظام روابط کار:
ایجاد حسن روابط بین کارگر و کارفرما تأمین حقوق حقه طرفین (کارکنان – سازمان و جامعه)
مدیران در صورتی در تنظیم روابط کار موفق خواهند بود که در کنار قراردادها و مقررات خشک (که ابتدا تحقق حقوق طرفین لازم است) با انتخاب شیوه مطلوب رهبری و مدیریت به این روابط جان تازه ای بخشند و مطمئناً در این راستا علاوه بر کارکنان و سازمان، جامعه نیز منتفع خواهد شد.